از مدير فرماني تا مدير اقناعي

هرمديري با سه نوع شخصيت و دو نوع فرمان در محيط خود روبه روست. اين سه نوع شخصيت عبارتند از شخصيت هاي وابسته، مستقل و همبسته.

شخصيت وابسته از طريق فرمان هاي اجرايي، شخصيت مستقل از طريق عقل مشترك( اتوماسيون) و شخصيت همبسته از طريق فرمان هاي تبديلي و نيروي نقد، فعال مي شوند.

 بدين ترتيب هر مديري ناچار است در فرآيندهاي كار، شخصيت وابسته را به مستقل و مسقل را به همبسته تبديل كند. اين رابطه ها از طريق دو ميدانِ رابطه براساس چارت، و رابطه هاي آزاد، قابل تحقق است. غرض از رابطه هاي آزاد همان رابطه هايي است كه در محدوده فضاي آزاد فرمان هاي تبديلي  مي آيد.

بهتر است با مثالي اين موضوع را روشن كنيم :

جناب مدير صبح وارد دفتر كارش مي شود و متوجه مي شود كه بخش فروش به وظيفه اش براي فروش به فلان فرد اقدام نكرده است. او در اين شرايط با استفاده از قدرتي كه چارت تشكيلاتي به وي تفويض كرده است فرماني تحت اين عنوان و به صورت كتبي به مدير فروش خود ابلاغ مي كند:

به فلان شركت فلان مقدار مواد فروخته شود!

و سپس به دوستي كه در كنارش نشسته مي گويد، ببينيد، آن مدير فروش ناتوان از رديابي شرايط براي فروش به فرد ياد شده است، در حالي كه مدير توليد بدون آن كه نياز به فرمان داشته باشد خود به خود وظيفه اش را انجام مي دهد. به نظر مي رسد كه كارمندِ اول، كارمندي وابسته به فرمان هاي اجراي است و كارمندِ دوم، خود منطق هاي لازم را براي اجراي كار دارد و شخصيتي مستقل است.

اين در شرايطي است كه من مي خواهم يك فرمان تبديلي را دنبال كنم و آن فرمان مبني بر افزايش 20 درصد در توليد و به طور طبيعي 20 درصد هم در فروش است‌‌‌‌.

هنگامي كه مديرعامل جلسه را رسمي مي كند و فرماني تبديلي به كاركنان ابلاغ مي كند، بلافاصله رابطه اش از رابطه اجرايي/ تحكمي به رابطه اي انتقادي بدل مي شود. مديرفروش و مدير توليد احساس مي كنند رابطه شان با مديرعامل يادشده دگرگون شده است. آن ها در حال بحث و تبادل نظر با مدير بالادستي  خود براي دست يابي به منطق هاي لازم براي افزايش 20 درصد توليد و فروش هستند.

پس از بحث هاي اوليه معلوم مي شود كه براي دست يابي به منطق هاي لازم براي تحقق فرمان ياد شده لازم است با چند كارگر فني و مسوول پژوهش و چند كارمند فروش نيز تبادل نظر شود. بدين ترتيب رابطه ميان مديران بخش ها با تعدادي از كارمندانشان نيز دچار تحول مي شود.

مديرعامل متوجه اين نكته مي شود كه وجود دو عامل انگيزش و آموزش براي تحقق فرمان تبديلي ياد شده بسيار مهم اند. اما انگيزش را چگونه مي توان پدپد آورد؟

به نظر مي رسد اين مرحله بسيار حساس است. رابطه هاي مبني برانگيزش از طريق ايجاد فضاي آزاد پديد مي آيند. اين نوع انگيزش ها عموما هر چه شخصيت كاركنان را از وابسته به مستقل و از آن به همبسته تبديل كند، خصوصيتي معنوي تر پيدا مي كند.

جريان تحول در انگيزه ها بستگي به حوزه ارتباطي دارد. براي مثال در ميدان هاي وابستگي سياسي، دو نيروي فرمان و ترس عمل مي كنند.

در ميدان هاي مستقل اقتصادي، دو نيروي پول و طمع، و در ميدان هاي همبسته، دو نيروي پرسش و نقد يا جريان رديابي پاسخ، عمل مي نمايند.

در اولي انگيزه ها معطوف به قدرت تحكم بوده و ماهيتي اجرايي دارند، منطق ها در پس حجاب فرمان ها مخفي مي مانند، نيروي ترس به عنوان واكنش منفعل در مقابل زور، فرد را از درون تهي كرده و قدرت ايجاد رابطه ايي عقلايي و مبتني بر منطق هايي كه در جريان استعلا تغيير پيدا مي كنند را از وي سلب مي كند. چنين تهي سازي موجب شتاب گيري جريان افت كيفيت و افزايش پايه سيستم مي شود( افزايش آنتروپي). طبيعي است با افزايش بحران به ناچار بايد بر ميزان زور افزود، كه خود به خود جريان نيهليستي ترس نيز بيشتر آشكار مي شود.

بدترين بازتاب افزايش ترس، گرايش ارتباطات باز به ارتباطات بسته است( حجاب آفريني). در اين جريان امكان نقادي و زايش منطق هاي جديد توسعه از دست مي رود. به عبارت بهتر، مديران ناتوان از اعمال فرمان هاي تبديلي مي شوند و روز به روز جريان اعمال فرمان اجرايي به دليل واكنش هاي آنارشيك حاصل از ترس بيشتر مي شوند، به طوري كه به تدريج اين طور تصور مي كنند كه كار مدير، چيزي جز اعمال فرمان هاي اجرايي نيست.

بدترين بازتاب جريان شتاب گيري زور- ترس را مي توان در ظهور نوعي نيروي مقابله با پرسش ها مشاهده كرد.هرچه مديري به سوي فرمان هاي اجرايي، بيشتر روي آورد، وقت كمتري براي تحمل پرسش ها پيدا مي كند، بدين ترتيب رابطه هاي معنوي در صحنه زندگي در اين جريان حذف مي شود. در اين حال هر پرسشي نوعي جريان براي آشكارسازي بي نظمي تلقي مي شود و دست آخر مديران ناچار مي شوند منطق هاي به كارگيريِ فرمان هاي خود را از مرز قابل نقد به حوزه تقدس كشانده و جرياي پرسش را به صورت گناه تلقي كنند. آنان بدين طريق مي خواهند بر قدرت اعمال فرمان هاي اجرايي خود افزوده و واكنش هاي پرسش آفرين را كنار بگذارند، يا بهتر بگوييم، سركوب كنند.

بدين ترتيب سيستم هاي كاري اين چنيني، به سرعت پير مي شوند. نسبت آگاهي آن ها مدام كاهش يافته و بر ميزان انرژي پايه مورد نياز براي بقايشان افزوده مي شود.( افزايش آنتروپي). هنگامي كه سيستم تحت اداره آن ها به نقطه بحراني مي رسد، يكي از مهم ترين دقايق زندگي اين سيستم نيز آشكار مي شود، بدين معني كه سيستم از يك سيستم انرژي زا و قدرت آفرين براي محيط اجتماعي خود به سيستمي كه براي بقا نياز به انرژي و قدرت دارد تبديل مي شود. اين جريان همان جريان وابستگي است. بنابراين شخصيت هاي وابسته، سيستم هاي كار وابسته نيز مي آفرينند.

برعكس در اين شرايط اين اقتصاد مواد خامي است كه به داد اين سازمان هاي كار مي رسد و بدين ترتيب ضرورت ظهور رابطه هاي مبتي بر جذب انرژي، به ايجاد نهادهاي بسته و مافيايي و به طور كلي ظهور جريان رانت كمك مي كند. از اين جا به بعد سازمان كار وارد نوعي پيوند با قدرت سياسي مي شود كه از او هم چون يك وسيله بهره مي گيرد. اين امر به معني ظهور جريان معكوس و واژگون قدرت در جامعه است.

در شرايط واژگوني قدرت، به جاي آن كه قدرت توسط نهادهاي اقتصادي زايش و با بازخورد " امنيت- ماليات" به سمت راس قدرت سياسي حركت كند، جرياني معكوس پديد مي آيد. بدين ترتيب كه قدرت سياسي كه به مدد پول حاصل از فروش مواد خام، قدرت اقتصادي نيز يافته است، قدرت را تحت شرايط ويژه اي از بالا به پايين به حركت درمي آورد.

جريانِ وابستگيِ ظاهر شده در سازمان هاي كار و نياز آن ها به انرژي براي بقا به تدريج آن ها را از يك نيروي نقاد قدرت سياسي به وسيله اي براي اين قدرت بدل مي كند. از اين لحظه به بعد چنين به نظر مي رسد كه اين ساختار از قدرتِ سياسي – اقتصادي، نهادهاي اقتصادي خاص و مورد قبول خود را نيز به وجود مي آورد، نهادهايي كه ناتوان از تحرك انتقادي در دو بخش اقتصادي-سياسي بوده و به ويژه قدرت زايش فرهنگ را نيز از دست داده اند.

با فروپاشي نيروي نقادي سياست در بخش اقتصاد، قدرت متمركز شده سياسي اقتصادي شروع به تحرك بيشتر كرده و به حوزه فرهنگ نيز دست اندازي مي كند. اين قدرت به تدريج دچار اين توهم مي شود كه گويا رسالت توسعه فرهنگي نيز به دست اوست. بدين ترتيب مهم ترين سنگر آزاد تحرك و آگاهي اجتماعي، يعني فرهنگ كه ذاتا از طريق فرآيندهاي خلاقيت و نقد موجب افزايش توان اجتماعي مي شود، به وسيله اي براي اين قدرت متمركز بدل مي شود.

ملاحظه مي فرماييد كه ناتواني مديرعامل در اعمال فرمان هاي تبديلي و فضاي فرهنگي مبتني بر وابستگي در كارها از سوي ديگر چه فرجام تراژيكي پديد مي آورد. فرجامي كه طي آن جريانِ وابستگي آفرين فردي به سازماني و سازماني به جمعي بدل مي شود. اين تبديل ها طبعا در فرجام خود به مرگي جمعي نيز پايان مي يابد.

در مورد فضايي كه شخصيت هاي مستقل مي آفرينند مي توان به موضوع اتوماسيون اشاره كرد. هنگامي كه مدير از قلمرو انگيزه هاي سياسي مبتني بر زور- ترس به قلمرو انگيزه هاي اقتصادي پول- طمع، وارد مي شود، رابطه ها نيز تغيير مي كند. كسي كه انگيزه افزايش درآمد دارد، كوشش مي كند در آغاز منطق هاي كار را فرا بگيرد و با ارائه كاري بهره ور، انگيزه افزايش درآمد خود را از راه كار ارضا كند. او كوشش مي كند نشان دهد بدون آن كه مدير نياز به اعمال فرمان اجرايي داشته باشد كارش را انجام مي هد. اما محدوده قدرت او تنها محدوده قدرت منطق هاي شناخته شده است. در اين صورت اگر در جايي نياز به منطقي باشد كه او هنوز آن را فرا نگرفته، به سرعت بي اثر مي شود. بدين ترتيب او مدام نياز به آموزش پيدا مي كند. از اين رو آموزش در محيط كار را مي توان جرياني از تبديل يك مجموعه نيازمند به فرمان به مجموعه اتوماسيوني دانست، يا بهتر بگوييم، آموزش مي تواند در محدوده منطق هاي خود، نظم اعمال شده از خارج به شكل فرمان بيروني را به فرمان دروني يا نظام دروني تبديل كند.

به همين دليل آموزش بدون پژوهش، خود تبديل به جرياني بحران زا خواهد شد، چرا كه با افت " نسبت آگاهي" و افزايش آنتروپي به دليل ضعف در نقد و زايش منطق هاي جديد، به تدريج رفتارهاي مستقل در سازمان كار به رفتارهاي وابسته بدل مي شوند، به طوري كه نقش مدير از نقشي اقتصادي و توسعه سياسي به نقشي صرفا سياسي بدل مي شود كه در باره آن گفت و گو كرديم.

و سرانجام بايد از شخصيت هاي معنوي و همبسته يعني شخصيت هايي كه توان آن را دارند در حول يك يا چند پرسش، فضايي از نقد و پاسخ بيافرينند صحبت كنيم. گفتيم كه مديري كه فرمان هاي تبديلي را اعمال مي كند، در محدوده آزاد اين فرمان ها رابطه هايي متقابل، زاينده آزاد و اقتصادي پديد مي آورند. به اين نوع رابطه ها در محيط كار مي گوييم پژوهش. هر گروه از پژوهش ها خود محصول يك يا چند فرمان تبديلي هستند.

مثلا هنگامي كه مدير، فرماني تبديلي مبتني بر دو برابر كردن درآمد را مي دهد، هر يك از بخش ها كوشش مي كنند خود را بر اساس اين فرمان به نقد كشيده و بهره ورتر نمايند. به طور مثال مي توان به موردهاي زير اشاره كرد :

• در بخش توليد، نقادي براي افزايش بهره وري كمي و كيفي توليد و ايجاد قلمرو جديد از توليد و تقاضا.

• بخش فروش، نقادي براي دست يابي به بازارهاي جديد و كوشش سهم خود از تقاضاي موجود، و در عين حال كوشش براي رديابي ايده هايي كه موجب ظهور تقاضاي جديد مي شوند.

• بخش خريد، افزايش منابع خريد، خريد ارزان تر و رديابي منابع پايدار

• در مورد ساير بخش ها نيز مي توان مواردي را اشاره كرد، نظير رديابي منابع انرژي نوين و ارزان تر و غيره.

 

چنين فضايي را مي توان فضايي فرهنگ زا و انساني تلقي كرد، به شكلي كه موجب افزايش درون زايي قدرت سازمان كار و افزايش نسبت آگاهي و كاهش انرژي پايه مي شود.

بدين ترتيب سطوح ارتباطي مدير را مي توان به شرح جدول (1) طبقه بندي كرد:

 

جدول 1- انواع رابطه ها و سطح هاي سه گانه ارتباطي

نوع رابطه	نوع فرد	قلمرو	انگيزه ها	واكنش ها	نوع جريان
رابطه هاي مبتني بر فرمان	فرد وابسته	سياسي	قدرت زور	ترس	افت نسبت آگاهي/ افزايش آنتروپي
رابطه هاي مبتني بر منطق ( اتوماسيون)	فرد مستقل	اقتصادي	قدرت پول	طمع	نياز به آموزش با پشتوانه پژوهش
رابطه هاي مبتني بر نقد ( زايش)	فرد همبسته معنوي	فرهنگي	قدرت پرسش	نقد و پاسخ يابي	افزايش نسبت آگاهي/ كاهش آنتروپي

 

سطح اول را سطح آنارشي و روبه پيري و سطح دوم يعني اتوماسيون را سطح مياني مي ناميم كه مي تواند در صورت وجود يا فقدان پشتوانه پژوهشي به سطح اول يا سوم بدل شود.

 

نتيجه گيري :

سه سطح ارتباطي و دونوع قدرت اعمال فرمان را مي توان شاهدهاي اصلي و مهم براي بررسي كارنامه مديران تلقي كرد.

براي مثال، هر چه برميزان فرمان هاي اجرايي مدير افزوده شود به معني آن است كه سازمان كار از سطح زايندگي به سوي سطح وابستگي و از قلمرو فرهنگي به سوي قلمرو سياسي گام برمي دارد.

در فضايي اين چنين، مفهوم اطلاعات به ضد آن بدل مي شود و پرسش كه نيروي اصلي و پشتوانه نقد و زايش است به تدريج تبديل به امري ضد ارزشي مي شود، سازمان كار دچار پيري زودرس مي شود، چرا كه جريان افت " نسبت آگاهي " منجربه افزايش انرژي پايه آن مي شود.

برعكس در فضايي كه مدير بيشتر از طريق فرمان هاي تبديلي وارد ميدان كار سازمان مي شود، به ناچار از طريق آموزش مي تواند سطح دوم يعني سطح آشكارساز يا اتوماسيون را پديد آورد. جريان نقادي پديد آمده و فضاي آزادي كه فرمان هاي تبديلي پديد مي آورند، مي تواند موجب تبديل انگيزه هاي مادي (زور، پول) به انگيزه معنوي پرسش و كنجكاوي شود. در اين شرايط با ديالكتيك خلاقيت ( نقد)، اتوماسيون( آشكارسازي) روبه رو مي شويم.

در جريان آشكارسازي به تدريج كه قانون " افت كيفيت" وارد عمل مي شود، مدير توان آن را دارد تا با اعمال فرمان هاي تبديلي به مقابله با آن برخيزد. اين همان جريان خلاقيت يا پژوهش است. منطق هاي جديد حاصل از اين روند، از طريق آموزش تبديل به جرياني نوين، دروني يا اتوماسيوني مي شود و اين تبديل ها مدام ادامه پيدا مي كند.

دموكراسي در محيط كار تنها مي تواند در محدوده فرمان هاي تبديلي شكل گيرد، هر شكل ديگر از رابطه هاي آزاد در محيط كار چيزي جز آنارشي پديد نخواهد آورد. علت نيز روشن است، هر سازمان با هر سيستمي در جهان امروز در دريايي از ضرورت ها غوطه ور است. قلمرو آزاد او همان محدوده قدرت شنا كردن اوست.

چاپ شده در مجله صنعت لاستیک ایران شماره ۴۶